지식 경제학 측면에서 회사의 가장 중요한
자산은 인력의 보유에너지와 충성심이다. 그런데 이런 인적 자본은 기계나 공장과는 달리 회사를 떠나기도 할뿐만 아니라
경쟁사를 위해 일하기도 한다. 기계나 설비가 감가상각 되듯이 인적자본도 노후화 된다. 대부분의 인력이 기업에 이로움을
가져다주는 자산과 같은 존재이지만 어느 기업이든 악성 부채와 같이 기업에 손해를 끼치는 인력도 있다. 어느 기업이
최적의 인적자본을 보유하고 활용하느냐에 따라 시장경쟁에서 승패가 좌우된다. 전통 산업에서는 설비와 시설투자가 중요하였다.
21세기로 접어들면서 정보기술 집약적인 산업이 본격적으로 발전하고 이 분야의 기업간 경쟁이 치열해짐에 따라 정보기술을
창출하는 인적자본에 대한 투자와 관리가 주요 관심사로 대두되고 있다. 인적관리의 정책 방향은 두 가지 중에 하나다.
필요한 인재를 기업 밖에서 구하던가 아니면 내부에서 육성하고 활용해야한다. 전자는 확보(buying)정책이고 후자는
육성(making)정책이다. 전통적으로 미국은 직무단위로 필요한 인력을 확보하고 불필요한 인재는 내보내는 확보정책이
발달하였고, 일본은 잠재력 있는 인재를 채용하여 쓸만한 인재로 숙련시키고 육성하는 육성정책을 중요시하였다. 그러나
최근에 미국은 생산작업자의 기능축적, 화이트칼라의 지식관리 등을 중요시하며 인재육성에 관심을 보이는 반면에 일본은
외국인 사장을 영입하는 인재사냥이나 인재쇼핑을 시도하고, 직급을 파괴하고 종신고용을 수정하여 세대교체를 추진하는
등 새로운 인력확보정책에 열을 올리고 있다. 미국과 일본의 인력관리 추세가 변하는 대로 마냥 따라가는 것은 위험하고
부질없는 짓이다. 그들이 추구하는 내용의 본질을 파악하고 우리 실정에 맞는 인력관리의 명확한 정책 방향과 실천
방안을 선택하는 것이 무엇보다도 중요하다.
21세기 기업의 인재상
어떤 사원이 훌륭한 사원인가? 많이 아는
사람인가? 많이 생각하는 사람인가? 행동을 잘하는 사람인가? 감성이 풍부한 사람인가? 패기가 넘치는 사람인가?
인재상을 설명하는 키워드는 시대와 상황에 따라 변해왔다. 21세기 인재상은 역량(competency)으로 설명한다.
역량이란 직무를 효율적으로 혹은 뛰어나게 수행토록 하는 개인의 특성으로 정의할 수 있다. 역량이란 능력과 유사한
개념이지만 다른 의미가 포함되어 있다. 전통적으로 능력은 '우수하다', '보통이다' 라는 식으로 설명한다. 두뇌지수가
높거나 어학능력이 뛰어나거나 표현력이 우수한 사람을 상상할 수 있다. 예컨대 토익 성적이 900점이면 능력이 아주
우수하다고 판정할 수 있다. 그러나 토익 900점이라는 어학성적이 직무를 성공적으로 수행하는데 도움이 될 경우에는
그것을 역량으로 인정하지만 그렇지 않을 경우 그것은 단순한 어학 능력에 지나지 않는다. 종래의 능력이 어학성적,
지적능력, 기획력, 분석력, 의사결정능력 등과 같이 그냥 보유하고 있는 능력 쪽이라면 역량은 효율적으로 직무를
수행하여 성과를 올리도록 하는 여러 요인을 망라하는 것으로 이해할 수 있다. 따라서 역량은 다음 <그림1>에서
보는 바와 같이 높은 직무성과를 얻도록 해주는 동기(motive), 자질(trait), 태도나 가치관, 지식,
기능 등의 제 요인을 포괄하는 복합적인 개념이다. 많이 알고 생각하고 행동하여 성과를 올리는 역량을 갖춘 자가
21세기형 인재상이다. 직무성과를 올릴 수 있는 지행합일(知行合一)하는 인재상을 의미한다. 관념적이고 추상적이지
않고 실제적이고 구체적인 인재상이다.
<그림1 > 역량 모델
역량은 직무와 관련하여 달라진다. 시대가
영웅을 낳는다는 말이 있지만 기업에서 영웅은 직무가 낳는다. 인력과 직무의 궁합이 잘 맞아야 성과가 창출된다.
직무에 비하여 사람이 떨어질 경우도 있고 사람은 좋은데 직무가 하찮을 수 있다. 이처럼 인적자본의 가치는 직무를
수행하는 인력의 가치와 그 인력이 수행하는 직무의 가치에 의해 결정된다. 인력과 직무의 최적결합으로 역량이 창출되고,
이 역량이 기업성과 창출의 원동력이 된다. 따라서 인력과 직무의 결합 속성으로 인적자본의 유형을 이해하고 인력과
직무의 최적 결합을 관리하는 방안을 생각해보기로 하자.
인적자본의 유형
인력의 이동가능성(혹은 대체가능성)은 높으나
직무의 전문성이 낮은 인력은 구태여 정규직으로 고용하여 계속 고용을 유지할 필요가 없다. 고용기간과 업무를 계약으로
정하고 계약에 준하여 인력을 확보하고 관리하는 이러한 인력을 계약직군이라고 한다. 임시직, 파견사원, 파트타이머
등의 비정규직 인력이 여기에 속한다. 한편 업무의 전문성이 높아서 내부에서는 구하기도 어렵고 육성하기도 쉽지 않고
외부노동시장에서도 희소하여 높은 몸값을 치러야 채용할 수 있고 유지할 수 있는 인력을 전문직군 이라고 한다. 첨단분야의
기술자, 연구개발인력, 정보기술 보유자, 펀드메니져, 환전문가, 애널리스트 등의 인력이 여기에 속한다. 이들 역시
장기 근속을 전제로 관리할 수 없는 인력들이다. 당기업적주의에 입각하여 관리한다. 어느 기업이나 연륜이 쌓이면
기업특유의 기술이나 경험을 축적하는 인력집단이 형성된다. 경영층의 의사결정을 지원하고 경영층을 대리하여 여타 직군을
관리하는 주체적이고, 핵심적인 역할과 업무수행의 전문성을 요하는 인력을 육성직군이라고 한다. 핵심직군이라고도 한다.
기업의 역량 수준은 이들의 기획과 관리 역량에 따라 좌우된다. 전통적인 의미에서 이들은 조직내의 "파워엘리트"들이다.
기업은 이들이 충성심 높은 기업특유의 전문 인재로 발전할 수 있도록 계획적이고 장기적인 투자를 하고 지원을 한다.
이들 중에서 전문직군으로 전환하는 인력이 있는가하면 거꾸로 전문직군에서 육성직군으로 정착하는 인력도 있다. 이들
