인사평가가 잘 안되는 이유 10가지 |
성신여대 인력대학원장 박준성교수 |
95년도 1인당국민소득 만불을 넘어선 이래 10년째 만불 대를 못 벗어나고 있다. 이웃 일본은 81년
만불 대에 진입한 후 6년 만에 2만불 대에 진입하였고, 또 5년 만에 3만불 대에 진입하였다. 미국, 독일, 프랑스 모두 70년대
후반에 만불 대에 진입한 후 80년대 후반에 2만불 대를 돌파하고, 90년대 3만불 대를 넘어섰다.
우리나라가 지속적으로 성장하기 위해서는 국가전체가 성과창출에 매진해야 한다. 발전을 위한 비전을 수립하고, 비전을 전략목표로
구체화하고, 전략목표를 열심히 실천하고, 실천 성과를 객관적으로 평가하고, 공정하게 보상하여 고성과사회로 거듭나는 과정에서 2만불
시대를 맞이할 수 있다.
이처럼 장기간 성장이 정체된 사회를 역동적으로 혁신하기 위해서는 목표를 설정하고, 실천하고, 평가하고, 보상하는 성과관리시스템의
활성화가 그 어느 때보다 필요하다.
민간부문은 물론 공공부문도 혁신활동에 매진하고 있으나 혁신 활동의 실효성은 아직 미흡한 실정이다. 혁신 성과가 미흡한 이유는
고성과창출 매카니즘을 통제하고 피드백하는 성과관리, 즉 평가기능이 부실하기 때문이다.
평가가 잘 안되는 이유는 평가에 관한 많은 오해들이 있기 때문이다.
잘못 이해하고 잘못 적용해서 평가가 잘 안되는 이유 10가지를 정리해보고자 한다.
1. 인사평가와 수행평가 혹은 성과평가는 다른 것인가?
인사평가와 관련한 용어는 다양하게 사용되고 있다. 미국에서는 Merit Rating, Personnel Rating, Personnel
Appraisal, Performance Appraisal, Performance Evaluation, Performance
management, Performance review 등의 용어를 쓰고 있다. 한편 일본에서는 인사고과라는 말을 보편적으로
쓰고 있다. 그리고 우리 나라의 경우 일부 공기업의 경우 근무평정이라는 용어를 쓰는 경우도 있지만, 대부분 기업에서는 인사고과
혹은 인사평가라는 용어를 쓰고 있다.
그러나 똑같은 용어를 다르게 번역하고, 서로 다른 것인 양 사용하는 혼란이 발생하고 있다. 예컨대 'performance appraisal'을
교육학 분야에서는 수행평가라고 번역하는가하면 또 공공부문을 다루는 행정학 분야에서는 성과평가라고 하고 있어 기업 실무에서 사용하는
인사고과나 인사평가와 다른 것으로 오인할 가능성이 있다. 같은 용어를 수행평가나 성과평가로 번역하여 전혀 다른 새로운 평가인양
오해가 초래되고 있다.
인사평가나 수행평가나 성과평가는 도두 똑같은 용어를 번역한 것으로 퍼포먼스(performance)를 평가하는 동일한 것으로 이해할
필요가 있다.
2. 성과관리 혹은 성과평가라고 해서 업적만을 평가하는 것인가?
'performance appraisal' 혹은 'performance evaluation'를 인사고과나 인사평가로 번역하지
않고 성과평가로 번역하면서 발생한 가장 큰 오해는 '성과 = 업적', 즉 성과와 실적을 동일환 것으로 혼용하는 것이다. 그래서
인사평가는 능력이나 태도를 평가하는 것이고 성과평가는 업적(resultant output)을 평가하는 것이라고 구분하는 오류가
발생하고 있다.
이런 오류 때문에 종래의 능력고과, 태도고과를 성과평가와 별개의 것으로 인식할 뿐만 아니라 역량평가(competency evaluation)와
성과평가 역시 별개의 것으로 인식하는 오류가 발생하고 있다.
성과관리 혹은 성과평가라고 해서 업적만을 평가하는 것이 아니라 성과와 관련이 있는 모든 요소를 평가한다. 따라서 성과평가로 역량만을
평가할 수도 있고, 업적만을 평가할 수도 있고 둘 다 평가할 수도 있다.
퍼포먼스를 성과로 번역하고 퍼포먼스를 아웃풋, 즉 실적과 동일한 것으로 한정해서는 곤란하다. 퍼포먼스에는 과정적인 요소와 결과적인
요소가 모두 포함되어 있다. 때문에 퍼포먼스를 성과라고 번역하더라도 성과평가는 곧 업적평가라는 오해는 하지 말아야 한다.
따라서 성과평가를 한다고 모든 평가를 목표관리식 업적평가로 뜯어고치는 우를 범해서는 곤란하다. 성과의 과정적인 측면을 평가하는
역량평가가 성과평가에서 더 큰 비중을 갖일 수도 있기 때문이다.
3. 성과관리시스템과 인사평가시스템은 다른 것인가?
성과관리시스템(PMS: performance management system)과 성과관리(performance management),
인사평가시스템(performance evaluation system)과 인사평가(performance evaluation는 어떤
관계인가? 성과관리와 인사평가는 동일한 개념이며 따라서 인사평가시스템과 성과관리시스템 역시 동일한 개념을 포괄하는 용어이다.
즉 성과관리시스템은 목표를 설정하고 이를 평가하고 평가결과를 통해 피드백하고 보상하여 동기를 유발하여 성과달성의 효율성을 높이는
종합적인 관리시스템이고 성과관리 혹은 인사평가는 목표의 달성정도를 평가하는 하부시스템이다. 따라서 성과관리를 인사평가와 다른
기능으로 오해하는 일이 없어야 할 것이다.
4. 성과를 측정하는 방법은 BSC뿐인가?
정부와 공기업 분야에서 성과관리시스템의 구축과 이를 위한 제무적 성과표(BSC: balanced scorecards) 도입이
유행이 된지는 이미 오래다. 주지하는 바와 같이 BSC는 카플란(Robert Kaplan)과 노튼(David Norton)이
조직의 업적(results)을 측정하는 네가지 카테고리로 구성된 평가표이다. 재무적 관점, 고객의 관점, 내부업무프로세스관점
및 학습과 성장관점이라는 네가지 카테고리는 조직의 업무수행을 전략적 방향과 일치시키는 유용한 전략관리도구로 활용되고 있다. 그리고
최근 창(Richard Chang)과 모간(Morgan)은 핵심실적 영역(key results areas)을 기준으로 성과를
측정하는 PSC(performance scorecards)를 제안하고 있어 실적을 분류하고 측정하는 기법들이 빠른 속도로 발전하고
있다. 요컨대 BSC나 PSC는 성과를 측정하는 수많은 방법 중에 하나인 목표관리식 업적평가방법의 일종이다.
그러므로 성과(performance)를 측정하는 기준이 실적(result)만 있는 것이 아니라는 점을 이해할 필요가 있다.
성과를 측정하는 방법은 다양하게 발전해왔다. 미국의 경우 1960년대까지 평정척도법, 체크리스트법 등이 활용되었고, 60년대
이후 육성형 고과방법(appraisal method)으로 행위기준평정척도법, 중요사례법, 행위관찰법, 평가센터법 등이 적용되기
시작하였다. 그리고 최근에 이르러 보다 통합적이고 전략적인 피이드백 시스템을 구축하는 성과지향적인 평가방법으로 역량평가법, 목표관리식
업적평가법 그리고 역량평가와 업적평가 방법을 혼합한 혼합형평가방법 등이 적용되고 있다.
우리나라의 경우 오랫동안 근무평정이라는 이름의 평정척도법이 사용되었고, 행위기준평정척도법 등이 활용되다가 최근 BSC, 핵심성과지표(KPI:
key performance indicators)등의 평가기준을 이용한 목표관리 방식의 업적평가방법이 많이 활용되고 있다.
그러나 성과를 측정하는 각 평가 방법은 나름대로 장단점을 지니고 있기 때문에 상황에 따라 적절한 방법을 선택하는 것이 중요하다.
경영여건이나, 전략적 목표의 내용과 피평가자의 특성에 따라 성과를 측정하고 평가하는 적절한 방법을 선택해야 한다. 따라서 업적을
평가하는 방법만이 유용한 것인양 BSC와 같은 업적평가 일색으로 평가를 운영하는 것은 한가지 음식만 먹는 편식으로 건강을 해치는
것과 다
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