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> 인사kim님께서 2003-04-14 오전 11:35:45에 말씀하시길.... > > 본인은 기업 인사업무를 10여년 넘게 수행한후, 현재는 인사전문 컨설턴트로 > 활동하고 있는 사람으로써, 노무현정부 탄생후 근래에 들어 무차별적으로 > 도입, 시행되고 있는 다면평가제도에 대하여, 전문가로서 느끼는 답답한 마음 > 전하고자 이글을 올린다. > > 우선 다면평가에 대하여 논하기 전에, 먼저 몇가지 사항을 검토, 인사평가제도의 > 특성에 대한 일반인들의 사전적 이해를 돕고자 한다. > > 먼저, 인사평가제도의 유형부터 간략히 정의해 보면, > 인사평가는 크게 2가지 유형으로 분류할 수있다. > > 첫째는 일정한 기간동안, 특정조직이 부여한 목표를 달성하기위하여, 피평가자가 > 얼마나 효과적으로 능력을 발휘(발휘능력)하였는가를 성과업적을 중심으로 > 평가하는 성취업적평가다. > 근래에 들어 대부분의 조직은 주로 목표관리(MBO)제도를 활용하며, > 이 결과를 중심으로 피평가자의 급여수준, 즉 연봉 및 호봉, 성과급등을 결정한다. > 둘째는 피평가자의 내외형적 행동유형을 중심으로, 피평가자 개인이 > 특정조직에서 요구되는 능력 및 자질을 보유(보유능력)하고 있는 가를 > 판단하는 자질능력평가다. > 이는 태도 또는 능력평가로도 호칭되며, 여타 조직은 이 결과를 중심으로 > 피평가자의 기본적인 자질능력을 평가, 여타 평가요소와 더불어, 신분적 지위 > 결정시, 즉 승진, 보직/직책 임용등에 반영한다. > > 다음으로 상기에서 분류한 2가지 평가제도 유형에, 각각 어떠한 평가자가 > 적합한지 검토해 보자. > > 첫째는 성취업적평가다. 성취업적평가는 상기에서도 약술했지만, 일정 기간 > 동안 조직의 목표를 얼마나 효과적으로 달성, 피평가자 개인이 어떠한 업적을 > 나타냈는가를 평가하는 것이다.(여기서의 업적이란 단순 모호한 표현상의 업적이 > 아니라, 목표에 대한 달성실적 즉, 정확한 DATA상의 업적을 의미하는 것이다) > 그렇다면 과연 특정조직내 조직과 개인의 목표와 실적을 누가 정확히 알수 있을까? > 조직내 여타 임원 또는 조직원? 외부조직 또는 조직원? 고객? 아니다. > 세상에 어떠한 조직도, 해당조직과 조직구성원 개인의 목표와 업적을, 심지어 > 외부인원까지 알 수 있도록 만천하에 공개 하는 조직은 없다. > 당연히 해당조직의 목표를 직접 수립하고 개인과 목표를 조율, 목표의 추진과정을 > 직접 지휘, 통제한 해당조직의 직속책임자인 것이다. > 따라서 기타 인원은 주변인으로서, 결코 특정조직내 개인의 업적을 정확히 알 수 > 없을 뿐만 아니라(사실 알 필요도 없지만) 알지도 못한다. > 그렇다면 결과는 너무도 명확하다. > 특정조직내 개인의 성취업적에 대해서는 해당조직 직속책임자만이 정확히 알 수 > 있으므로, 당연히 평가권한은 직속책임자(직속상사)에게 주어야하는 것이다. > 현재 목표관리(MBO)제도로 업적평가를 실시하는 대부분의 조직은, 평가권한을 > 직속책임자(직속상사)에게 주고 있다. > 둘째는 자질능력평가다. 대부분의 조직은 해당 조직 및 수행업무의 특성에 따라 > 조직내 직위 또는 직책별로 갖추어야할 자격 및 능력등을 인재상의 형태로 > (비록 자료나 문서화는 안되었을 지라도) 규정하여, 피평가자 개인의 내/외형적인 > 행동유형을 비교 분석, 결과를 평가하는 자질(태도)능력평가를 실시하고 있다. > 그렇다면, 자질능력평가 또한 조직내 직속책임자에게 평가권한을 부여하는 것이 > 합리적인 것일까? 꼭 그렇지만은 않다. > 오히려 직속상사는 기시행한 업적평가 결과를 바탕으로, 피평가자의 자질능력을 > 평가하려는 경향을(Halo Effect)을 나타냄으로서, 오히려 평가상의 오류를 범할 > 가능성이 높다. > 따라서 이때는 좀더 객관적인 관점에서 조직의 인재상과 피평가자의 자질을 > 비교 검토할 수있는 차상위 조직책임자(임원포함)에게 부여하는 것이 보다 > 합리적일 수 있다. > 좀더 정확히 표현하자면, 자질능력평가는 어떤 유형의 평가요소를 선택, 활용 > 하느냐에 따라, 평가자를 달리하여 운영하는 것이 바람직하다는 것이다. > 즉 기획력, 업무추진력, 의사결정력 등, 업무수행능력을 중심으로 능력평가를 > 운영한다면 조직내 직계책임자 중심으로 평가자를 운영하고, > 정직성, 신뢰성, 협조성, 공정성 등 개인적 성향요소인 태도요소를 중심으로 > 능력평가를 운영한다면, 부하, 타부서 책임자 또는 타부서 조직원 등 보다 다양한 > 형태의 평가자를 선임 운영할 수도 있을 것이다. > 그러나 이때도 반드시 유의할 점은, 조직의 합목적성과 존재이유이다. > 조직은 친목단체가 아니며, 더구나 인기많은 조직원을 선출하는 인기투표의 > 장도 아니다. > 평가자는 반드시 대상조직의 현재상과 미래상을 충분히 인식, 이에 적합한 인재를 > 판단 선별할 수 있는 능력을 보유한 자라야 하며, 특히 피평가자 개인을 상세히 > 알수 있으며, 나아가 지도/조언도 가능한, 해당조직과 직접적 관계에 있는 사람 > 이라야 하는 것이다. > > 그렇다면, 이 세상에서 가장 이상적인 인사평가제도란 과연 어떤 평가제도 일까? > 두말할 것도 없이, 평가결과를 > - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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